Una forma de liderazgo alternativa al verticalismo tradicional, en el que el maestro enseña y el jefe ordena, en la que lo que se busca es aprovechar el potencial de las personas para que puedan rendir al máximo, lo que redunda en un beneficio para todos. Una manera de ayudar a aprender y que puede aplicarse en ámbitos muy diversos: el trabajo, la escuela, el deporte, la familia, etc. Así, el coaching requiere de un guía y alguien dispuesto a ser guiado. En el glosario propio de esta disciplina, el coach y el coachee, respectivamente.

Pero en realidad busca ser bastante más que una técnica aplicada a negocios, estudios, deporte y otras actividades que se miden por rendimiento. Sir John Whitmore, máxima autoridad en la materia y gran difusor del coaching (fallecido en 2017, su obra sigue siendo estudiada e incluso ampliada por Performance Consultants International, la organización de la que fue cofundador y que continúa con su legado), lo explica en la nueva edición de Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas (Paidós): “El coaching es más que una técnica que uno se saca de la chistera y aplica con rigidez en circunstancias concretar y prescritas. El coaching es una manera de liderar y gestionar, una manera de tratar a las personas, una manera de pensar y una manera de ser. Anhelo el día que la palabra coaching desaparezca completamente de nuestro vocabulario y se convierta, sencillamente, en la forma en que nos relacionamos con los demás en el trabajo y en el resto de los entornos”. Y agrega: “El coaching transformacional es la práctica de la inteligencia emocional”, aquel concepto divulgado masivamente en los 90 por el psicólogo estadounidense Daniel Goleman, como una de las inteligencias que había descripto una década antes su colega Howard Gardner.

Esa relación maestro-discípulo puede llevarse a cabo de manera formal o informal. En el primer caso, a través de sesiones pautadas previamente en día, horario y duración. En el segundo, a través de los intercambios cotidianos en el ámbito donde se desarrolla esa relación. Básicamente, la técnica, en cualquier caso, consiste en una serie de preguntas-desafío que el coach le hace al coachee. Algunos de los objetivos que se buscan al aplicar esta técnica pueden ser, si se trata de un ámbito laboral: motivar al personal, delegar actividades, resolver problemas, relacionarse de manera interpersonal, reforzar equipos, valorar y evaluar el rendimiento, desarrollar planes de carrera. Pero la meta final, en realidad, es potenciar en los coachees la confianza en sí mismos, más allá del tipo de actividad requerida y su nivel de dificultad, para que las resuelvan individualmente con conciencia y responsabilidad personal, siempre que las preguntas del coach sean claras y precisas y estén orientadas en este sentido y no en la relación tradicional de mando y obediencia. Así, el jefe puede delegar tareas sin perder el ejercicio de su liderazgo y el subordinado cumplir con responsabilidad la tarea que le fue delegada, algo que por lo general resulta en un beneficio laboral y personal para todos los involucrados.

En el libro se describen “los principios-guía que ayudarán a los líderes con inteligencia emocional a crear un trayecto con sentido y propósito para sus equipos”. Estos son:

• “Los líderes del futuro liderarán desde un estilo de coaching, en lugar de basarse en el ‘ordeno y mando’.

• El estilo de liderazgo determina el rendimiento, y el estilo de coaching ofrece el rendimiento más elevado.

• Ayudar a otros a construir su conciencia, su responsabilidad y, en consecuencia, la seguridad en sí mismos sienta las bases de la propia capacidad de liderazgo en el futuro.

• El contexto externo en el que operan las organizaciones cambia con rapidez y, en gran medida, por circunstancias que escapan al control de la empresa o incluso del país”.

Las preguntas adecuadas

El coaching se desarrolla a partir de preguntas. No cualquier pregunta formulada al azar, sin pensar e incluso sin que importe la respuesta. Al contrario, lo que se busca es que las preguntas funcionen como disparador y que a partir de las respuestas se establezcan pautas de interacción entre líderes y subordinados que mejoren el rendimiento individual y de conjunto. “Las preguntas cerradas evitan que la persona se vea obligada a pensar. Las preguntas abiertas obligan a pensar por uno mismo”, dice Whitmore. Y da estos ejemplos: “¿Qué quiere conseguir usted? ¿Qué está sucediendo en este momento? ¿Cómo le gustaría que fuera? ¿Qué se lo impide? ¿Qué lo ayuda? ¿Con qué problemas podría encontrarse? ¿Qué podría hacer? ¿Quién podría ayudarlo? ¿Dónde podría encontrar más información? ¿Qué hará?” Y también se puede ir profundizando, con el agregado de una sola palabra. Por ejemplo: “¿Qué más quiere? ¿Qué quiere realmente? ¿Qué sucede ahora exactamente? ¿Qué más podría hacer? ¿Qué hará exactamente?”